組織績效層面，可提供BSC、3B、KSF三種解決方案;崗位績效層面，可提供KPI、OKR、積分制等多種靈活的考核方式，并配套考核表單、軟件及培訓(xùn)教材，同時，提供流程績效考核、項目績效考核、民主測評與360評價、能力素質(zhì)評價等多種輔助考核方式。

  一、績效管理是什么

  所謂績效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

  企業(yè)績效管理實施的原則：

  1、清晰的目標(biāo)。對員工實行績效考核的目的是為了讓員工實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)和要求，所以目標(biāo)一定要清晰，目標(biāo)引導(dǎo)行為。

  2、良好的職業(yè)化的心態(tài)。績效考核的推行要求企業(yè)必須具備相應(yīng)的文化底蘊，要求員工具備一定的職業(yè)化的素質(zhì)。事實上，優(yōu)秀的員工并不懼怕考核，甚至歡迎考核.。

  3、與利益、晉升掛鉤。與薪酬不掛鉤的績效考核是沒有意義的，考核必須與利益、與薪酬掛鉤，才能夠引起企業(yè)由上至下的重視和認真對待。

  4、具有掌控性、可實現(xiàn)性?？冃Э己耸瞧髽I(yè)的一種管理行為，是企業(yè)表達要求的方式，其過程必須為企業(yè)所掌控。

  二、當(dāng)前企業(yè)可能面臨的績效管理問題

  1、考核方法簡陋，缺乏科學(xué)有效性和系統(tǒng)綜合性。譬如：

  1)心理誤差得不到約束，如暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、類已效應(yīng)和板塊效應(yīng)等;

  2)趨中效應(yīng)難以避免，"老好人"現(xiàn)象多;

  3)民主無規(guī)則，缺乏剛性控制;

  4)缺乏科學(xué)有效的數(shù)學(xué)模型來擬合和刻畫考評事件，如認識難度、認識誤差、事件分布等;

  5)描述和考評單個事件的方法多，系統(tǒng)的、綜合的方法較少;

  2、考核標(biāo)準缺乏柔性。因為績效因素"三多"(多因、多維、多變)，績效標(biāo)準只能是導(dǎo)向性的，并應(yīng)隨企業(yè)目標(biāo)、環(huán)境或存在問題的變化而調(diào)整，才具有適應(yīng)性。

  3、考核操作程序不恰當(dāng)，操作形式復(fù)雜化。缺乏有效的培訓(xùn)，考核結(jié)果統(tǒng)計性差;員工考核表格繁多、重復(fù)的現(xiàn)象嚴重，且考核保密性較差，考核效果差;

  4、考核結(jié)果難以評價和利用?？冃Э己说慕Y(jié)果沒有有效的與晉升與薪酬進行聯(lián)系起來，考核結(jié)果沒有有效利用。

  三、人先人力的解決思路

  人先人力針對企業(yè)績效管理存在的問題，基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，進行戰(zhàn)略解碼、目標(biāo)分解，基于公司發(fā)展目標(biāo)、業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)、部門目標(biāo)、個人目標(biāo)進行制定績效管理計劃、構(gòu)建績效管理體系、進行績效考核與反饋、最后進行績效評估與結(jié)果應(yīng)用，進而持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。